Nos últimos anos o WCM tem se tornado uma constante nas mais diversas empresas do mundo todo.Já não basta mais fazer uma boa manutenção; é necessário que ela seja feita com qualidade, acertividade e menor custo visando uma maior durabilidade do equipamento e melhor controle de gastos com ativos.
O WCM integra todas as áreas responsáveis por uma boa manutenção desde o estoque de peças sobressalentes até as equipes de manutenção preventiva, preditiva, planejadores.
Esse será o nosso assunto de hoje!
Manutenção Classe Mundial
Frequentemente, a Manutenção é premiada pela sua eficiência em reparar o mais rápido possível as falhas dos equipamentos. Sua preocupação está limitada a si mesma, na preparação e correção de possíveis interrupções de funcionamento.
Essa atitude corretiva, ou na melhor das hipóteses preventiva, não tem mais espaço. A Manutenção Classe Mundial deve estar preocupada não só com ela, mas também com a empresa e com o que ela poderá perder de receita pelas indisponibilidades até então “naturais” de seus equipamentos.
Ser eficaz, prorrogando ou mesmo eliminando paradas de manutenção e mantendo os ativos em operação pelo maior tempo possível, tornou-se uma questão de rentabilidade.
A consideração vigente em muitas empresas de que a Manutenção é um centro de custos, inibe investimentos, reduz sua importância e influência junto aos clientes finais, introduz problemas de relacionamento com os demais departamentos e reduz a auto-estima de seu pessoal.
Por isso, uma Manutenção Classe Mundial tem que ser encarada como um centro gerador de resultados para a empresa e considerada uma atividade de gerenciamento a ser feita por especialistas, pois exige conhecimentos próprios, específicos de uma ciência.
A Gestão de Ativos
Um programa de manutenção com este enfoque só terá sucesso se deixar de ter uma rotina de administração da falha, para ter uma rotina de administração do ciclo de vida do ativo. Normalmente o caminho parte da manutenção de quebra em direção à manutenção planejada, passa para a manutenção de melhoria, e alcança o mais amplo conceito de Gestão de Ativos.
Assim, as empresas que de fato vivenciaram a evolução acima, conseguem tratar a atividade de manutenção em sua maior amplitude e a definem como:
“Manutenção de Classe Mundial com foco na Gestão de Ativos”
Na Gestão de Ativos, pré-condição para uma Manutenção Classe Mundial, três orientações devem ser seguidas:
Na Gestão de Ativos, pré-condição para uma Manutenção Classe Mundial, três orientações devem ser seguidas:
1) Manter o ativo operando dentro de suas condições nominais, no melhor padrão de performance, o tempo necessário para atender a solicitação do programa de vendas, levando-se em conta a melhor relação custo x benefício.
2) Prolongar a vida do ativo, procurando manter no mínimo o padrão de performance atual, com melhorias operacionais e tecnológicas, maximizando o capital empregado na sua aquisição, pela extensão da vida útil.
3) Modificar e/ou adaptar o ativo visando um melhor desempenho operacional, para atender o aumento de demanda dos produtos atuais. As modificações podem ir além, capacitando o ativo a atender demandas de novos produtos. As modificações podem eliminar a aquisição de novos ativos.
As três faces da pirâmide de Manutenção
O primeiro passo para fazer com que a Manutenção cumpra o seu ciclo evolutivo, como foi abordado anteriormente, é entender suas formas de atuação. Para isso, usaremos uma pirâmide em que cada forma será representada por uma face.
1ª Face: A Manutenção como Atividade de OperaçãoA primeira face trata da importância da Manutenção ligada à Produção, formando a “Atividade de Operação” e garantindo a entrega das vendas realizadas e previstas pela área comercial. Agrega valor para a empresa na relação com seus clientes. Produção e Manutenção tornam-se “parceiros” com metas finais comuns de atendimento ao plano de vendas.2ª Face: A Manutenção como órgão interdepartamental. A segunda face considera a relação entre a Manutenção e as outras áreas da empresa, como apoio fundamental para que a Operação cumpra o seu papel na fabricação dos produtos programados pela área de vendas. 3ª Face: A Manutenção como órgão intradepartamenta. A terceira face diz respeito ao desenvolvimento de atividades e rotinas que permitam à Manutenção melhorar o seu próprio desempenho.
1ª Face - A Manutenção como Atividade de Operação
Nesta forma de atuação, a Manutenção torna-se uma Atividade de Operação e se mantém intimamente ligada à área comercial da empresa. Sua preocupação principal é estar alinhada e consciente das metas de vendas a serem alcançadas.
O ideal é que a Operação (Produção & Manutenção) disponha de uma previsão de vendas por produto de “X+3”. Assim, pode-se definir com antecedência o orçamento para os trabalhos técnicos, melhorias e adaptações nos equipamentos, layouts e novos investimentos para atender à demanda futura.
De posse destas informações, a Manutenção como Atividade de Operação deve avaliar, por produto, a capacidade de produção da planta ao longo de todo processo, equipamento por equipamento. A partir daí, serão definidos os equipamentos da planta que serão “gargalos de capacidade”.
Enquanto um equipamento for “gargalo”, sua eficiência operacional deve ser avaliada e ter o tratamento de seus problemas como prioritário para as equipes de Operação. Para a definição da capacidade de cada equipamento deve ser usado o índice de Eficiência Global dos Equipamentos – OEE (Overall Effectiveness Equipment).
O índice OEE é um modo simples de medir a produtividade das máquinas. Ele expressa o percentual de utilização do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de velocidade máxima, sem paradas, sem desvios e com qualidade total. É o resultado do produto do Índice de Disponibilidade, Índice de Performance e Índice de Qualidade.
A análise OEE permite definir que medidas e investimentos a Operação deverá tomar para atingir a capacidade de produção do equipamento necessária ao atendimento do Plano de Vendas da empresa. Se a Operação concluir que não tem condições de atingir a capacidade solicitada por este Plano, a direção da empresa definirá a estratégia a ser tomada e o respectivo Plano de Investimentos.
Os investimentos nos equipamentos gargalo terão o seu retorno baseado na meta estabelecida para a melhoria da sua capacidade, partindo-se da análise do OEE. Nesta situação as equipes de Produção e de Manutenção devem avaliar qual o projeto dará o melhor retorno – em capacidade – para atender o plano de vendas. Abaixo segue uma figura resumo:
• Conexão Suprimentos
• Conexão Terceiros
• Conexão Recursos Humanos
• OutrasConexão SuprimentosNo fornecimento de materiais à Manutenção, Reparo e Operação (Maintenance Repair Operation - MRO) deve-se fazer um atendimento imediato das demandas, com disponibilidade de peças de reposição superior a 95%.
Para isto é preciso dispor de um mínimo de estoque, na melhor qualidade ou “estoque útil” com uma estrutura eficiente em “Planejamento de Necessidades de Materiais (Materials Requirements Planning – MRP)”.
É recomendável também que as empresas:
• Padronizem os códigos dos materiais – em especial para empresas com plantas em diferentes locais.
• Utilizem Código de Barras ou Identificação Digital por Rádio Freqüência (RFID) no Almoxarifado para agilizar o processo de atendimento e sua análise.
• Possuam um sistema de estoque virtual centralizado, pelo qual uma planta poderá ver o estoque da outra e assim, conseguir-se uma otimização do estoque total.
• Avaliem uma estrutura de compras centralizada para agilizar os processos e gerar uma redução nos preços com o aumento do poder de compras.
• Avaliem a terceirização das compras pelo uso de portais eletrônicos Business to Business (B2B).
Quanto à distribuição dos almoxarifados, o ideal é que haja um Almoxarifado Central por planta e ainda uma estrutura de Almoxarifados Locais, dentro das oficinas de manutenção.
Nestes últimos, deve-se manter um estoque de materiais e peças de alto giro que proporcionem uma melhoria significativa do Tempo Médio para Reparo (MTTR).Conexão TerceirosNa conexão entre fornecedores e a Manutenção, o foco é a qualidade e toda a cadeia produtiva deve estar voltada para o conceito de encantamento do cliente final.
É recomendável que os prestadores de serviços tenham um projeto de Gerenciamento pela Qualidade e uma certificação ISO ou semelhante e, se não tiverem, a sua obtenção deve ser apoiada pelos contratantes.
Vale ressaltar que este quesito estende-se também à saúde econômica e financeira do fornecedor, ao cumprimento das obrigações com os órgãos governamentais e ao recolhimento de impostos.
Uma relação perfeita com um fornecedor deve evoluir de uma consideração de negócio formal, via contrato, para um conceito de interligação total entre as empresas. Neste, há uma transparente relação de parceria, ajuda mútua e uma troca de conhecimentos recíprocos sobre processos internos e metas de vendas e qualidade.Conexão Recursos HumanosA área de Recursos Humanos exerce importância fundamental para alcance de uma Manutenção Classe Mundial.
Além de gerenciar todo o banco de dados do pessoal, com turnos de trabalho, salários e horas extras, esta área deve coordenar programas de descrição funcional atrelado às necessidades de treinamento e de capacitação.
Problemas práticos observados na operação e manutenção de um equipamento, advindos da necessidade de uma melhor capacitação em tecnologia podem ser minimizados ou mesmo resolvidos com a adoção da “Tecnologia de Uso”.
Esta ferramenta produz em linguagem simples e direta, com o uso de filmagem e recursos digitais de imagens reais ou virtuais, a simulação da operação de um equipamento ou parte, destacando a tecnologia usada.
Podem ser simuladas operações corretas e incorretas mostrando suas conseqüências técnicas, de segurança patrimonial e pessoal. Interações entre o homem e o sistema podem ser feitas para avaliação da tomada de uma decisão, indicando o nível de aprendizado do colaborador.
Além de toda esta parte de capacitação, é interessante atrelar metas de desempenho do colaborador (ou de seu setor) a uma política de desenvolvimento funcional, com progressão salarial e bônus.Outras ConexõesDependendo da empresa, várias outras relações interdepartamentais devem ser avaliadas e projetos devem ser formatados para melhora das relações com a Manutenção, tendo o atendimento e encantamento do cliente final como foco.
1ª Face - A Manutenção como Atividade de Operação
Nesta forma de atuação, a Manutenção torna-se uma Atividade de Operação e se mantém intimamente ligada à área comercial da empresa. Sua preocupação principal é estar alinhada e consciente das metas de vendas a serem alcançadas.
O ideal é que a Operação (Produção & Manutenção) disponha de uma previsão de vendas por produto de “X+3”. Assim, pode-se definir com antecedência o orçamento para os trabalhos técnicos, melhorias e adaptações nos equipamentos, layouts e novos investimentos para atender à demanda futura.
De posse destas informações, a Manutenção como Atividade de Operação deve avaliar, por produto, a capacidade de produção da planta ao longo de todo processo, equipamento por equipamento. A partir daí, serão definidos os equipamentos da planta que serão “gargalos de capacidade”.
Enquanto um equipamento for “gargalo”, sua eficiência operacional deve ser avaliada e ter o tratamento de seus problemas como prioritário para as equipes de Operação. Para a definição da capacidade de cada equipamento deve ser usado o índice de Eficiência Global dos Equipamentos – OEE (Overall Effectiveness Equipment).
O índice OEE é um modo simples de medir a produtividade das máquinas. Ele expressa o percentual de utilização do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de velocidade máxima, sem paradas, sem desvios e com qualidade total. É o resultado do produto do Índice de Disponibilidade, Índice de Performance e Índice de Qualidade.
A análise OEE permite definir que medidas e investimentos a Operação deverá tomar para atingir a capacidade de produção do equipamento necessária ao atendimento do Plano de Vendas da empresa. Se a Operação concluir que não tem condições de atingir a capacidade solicitada por este Plano, a direção da empresa definirá a estratégia a ser tomada e o respectivo Plano de Investimentos.
Os investimentos nos equipamentos gargalo terão o seu retorno baseado na meta estabelecida para a melhoria da sua capacidade, partindo-se da análise do OEE. Nesta situação as equipes de Produção e de Manutenção devem avaliar qual o projeto dará o melhor retorno – em capacidade – para atender o plano de vendas. Abaixo segue uma figura resumo:
2ª Face - A Manutenção como órgão interdepartamentalA Manutenção/Operação só terá efetivo resultado no atendimento às metas de vendas, através da contribuição dos demais departamentos da empresa. Alguns importantes pontos de relacionamento são:
• Conexão Suprimentos
• Conexão Terceiros
• Conexão Recursos Humanos
• OutrasConexão SuprimentosNo fornecimento de materiais à Manutenção, Reparo e Operação (Maintenance Repair Operation - MRO) deve-se fazer um atendimento imediato das demandas, com disponibilidade de peças de reposição superior a 95%.
Para isto é preciso dispor de um mínimo de estoque, na melhor qualidade ou “estoque útil” com uma estrutura eficiente em “Planejamento de Necessidades de Materiais (Materials Requirements Planning – MRP)”.
É recomendável também que as empresas:
• Padronizem os códigos dos materiais – em especial para empresas com plantas em diferentes locais.
• Utilizem Código de Barras ou Identificação Digital por Rádio Freqüência (RFID) no Almoxarifado para agilizar o processo de atendimento e sua análise.
• Possuam um sistema de estoque virtual centralizado, pelo qual uma planta poderá ver o estoque da outra e assim, conseguir-se uma otimização do estoque total.
• Avaliem uma estrutura de compras centralizada para agilizar os processos e gerar uma redução nos preços com o aumento do poder de compras.
• Avaliem a terceirização das compras pelo uso de portais eletrônicos Business to Business (B2B).
Quanto à distribuição dos almoxarifados, o ideal é que haja um Almoxarifado Central por planta e ainda uma estrutura de Almoxarifados Locais, dentro das oficinas de manutenção.
Nestes últimos, deve-se manter um estoque de materiais e peças de alto giro que proporcionem uma melhoria significativa do Tempo Médio para Reparo (MTTR).Conexão TerceirosNa conexão entre fornecedores e a Manutenção, o foco é a qualidade e toda a cadeia produtiva deve estar voltada para o conceito de encantamento do cliente final.
É recomendável que os prestadores de serviços tenham um projeto de Gerenciamento pela Qualidade e uma certificação ISO ou semelhante e, se não tiverem, a sua obtenção deve ser apoiada pelos contratantes.
Vale ressaltar que este quesito estende-se também à saúde econômica e financeira do fornecedor, ao cumprimento das obrigações com os órgãos governamentais e ao recolhimento de impostos.
Uma relação perfeita com um fornecedor deve evoluir de uma consideração de negócio formal, via contrato, para um conceito de interligação total entre as empresas. Neste, há uma transparente relação de parceria, ajuda mútua e uma troca de conhecimentos recíprocos sobre processos internos e metas de vendas e qualidade.Conexão Recursos HumanosA área de Recursos Humanos exerce importância fundamental para alcance de uma Manutenção Classe Mundial.
Além de gerenciar todo o banco de dados do pessoal, com turnos de trabalho, salários e horas extras, esta área deve coordenar programas de descrição funcional atrelado às necessidades de treinamento e de capacitação.
Problemas práticos observados na operação e manutenção de um equipamento, advindos da necessidade de uma melhor capacitação em tecnologia podem ser minimizados ou mesmo resolvidos com a adoção da “Tecnologia de Uso”.
Esta ferramenta produz em linguagem simples e direta, com o uso de filmagem e recursos digitais de imagens reais ou virtuais, a simulação da operação de um equipamento ou parte, destacando a tecnologia usada.
Podem ser simuladas operações corretas e incorretas mostrando suas conseqüências técnicas, de segurança patrimonial e pessoal. Interações entre o homem e o sistema podem ser feitas para avaliação da tomada de uma decisão, indicando o nível de aprendizado do colaborador.
Além de toda esta parte de capacitação, é interessante atrelar metas de desempenho do colaborador (ou de seu setor) a uma política de desenvolvimento funcional, com progressão salarial e bônus.Outras ConexõesDependendo da empresa, várias outras relações interdepartamentais devem ser avaliadas e projetos devem ser formatados para melhora das relações com a Manutenção, tendo o atendimento e encantamento do cliente final como foco.
3ª Face - A Manutenção como órgão intradepartamental
A Manutenção como órgão intradepartamental preocupa-se com a performance da área de manutenção e com a implementação das melhores práticas para execução de suas atividades dentro de uma empresa.
Neste caso, o nível de atuação da manutenção irá depender de cada organização, podendo ir de uma Manutenção reativa que realiza atendimentos simples e acidentais, até a uma forte atuação da Engenharia de Manutenção trabalhando com a visão de uma “Manutenção de Classe Mundial com foco na Gestão de Ativos”.
Gestão Básica
Para iniciação no nível básico de Gestão da Manutenção precisamos, antes de mais nada, definir qual a política de Manutenção da empresa.
Esta política engloba primeiramente a criação da infra-estrutura necessária para o departamento de manutenção, ou seja, quadro de funcionários, espaços físicos, escritórios, oficinas, ferramentaria, almoxarifados e estoques.
Junto a esta estruturação, deverá ser muito bem definida, a política de Terceirização que, normalmente é utilizada para a execução de tarefas auxiliares de manutenção.
Neste primeiro estágio de desenvolvimento da área de Manutenção, é elaborada por toda a equipe uma versão básica do Manual da Rotina com definição dos Itens de Controle. Além disso, são realizados treinamentos como:
• Conhecimento dos equipamentos e suas funções
• Conhecimento de ferramentas básicas da qualidade e sua aplicação na manutenção (PDCA, espinha de peixe, 5W1H, Diagrama de Pareto)
Normalmente, em uma empresa que está no nível básico de gestão da manutenção, são realizados apenas atendimentos reativos e corretivos com um simples controle informatizado de:
• Chamados e ordens de serviço de manutenção
• Registros das ocorrências e históricos
• Lubrificação de equipamentos
• Relatórios gerenciais básicos
Gestão Avançada
Neste estágio, além da estrutura presente na Gestão Básica, podemos observar mudanças significativas de postura. Há neste momento a introdução de ações preventivas e uma programação de paradas que eliminam a simples atitude reativa da manutenção existente no nível anterior.
A maior preocupação é com a qualidade da Manutenção. Por isso, via de regra há a adoção de ferramentas de controle como 5S e princípios de TQM (Total Quality Management), que envolvem não apenas a qualidade de produto e processo, mas também uma determinada lógica de pensar a gestão e a organização da produção e do trabalho.
Seguindo esta linha de ação, observamos também programas de qualificação de fornecedores e um maior envolvimento das equipes de terceirizados, transferindo para estas atividades e responsabilidades mais importantes à organização.
Na Gestão Avançada de Manutenção é dada atenção especial à capacitação e treinamento das equipes. Isso se deve também ao fato de que pela primeira vez são aplicados índices de desempenho e uma terminologia específica da área no cotidiano da manutenção.
Conceitos como “Disponibilidade”, “Confiabilidade”, “MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Médio de Reparo)”, “MTBF - Mean Time Between Failures (Tempo Médio Entre Falhas)”, “Equipamentos Gargalo”, “SMED - Single Minute Exchange of Die”, “RCM - Reliability Centred Maintenance (Manutenção Centrada em Confiabilidade)”, custos mensais, acumulados, diários e outros índices, deverão constar nos relatórios de manutenção, fazendo com que evoluamos de Relatórios Gerenciais Básicos para Avançados.
Entretanto, todos os avanços aqui relatados só conseguirão ser implementados através da disponibilização e uso de softwares especializados para Gestão da Manutenção. Estes sistemas possibilitam a existência de:
• Programas de Manutenção Preventiva de Calendário e de Manutenção Sistemática
• Programas de Inspeção Sensitiva e/ou Células de Manutenção
• Planejamento e programação de paradas
• Interfaces com sistemas de coleta de dados junto aos equipamentos (por exemplo: telas de touch screen), ou em campo através de celulares e hand helds
• Programas e controles mais eficientes de lubrificação
Gestão Especializada
Neste ponto, a manutenção deixa de administrar ou simplesmente controlar as falhas para administrar a vida dos ativos. Avançamos de uma manutenção preventiva, que aceita a existência de quebras e tenta se antecipar a elas, para uma manutenção preditiva, que se esforça, pela observação do ativo, a eliminar ou retardar ao máximo a possibilidade dessas quebras ocorrerem.
Para isso, o Sistema Informatizado de Gestão de Manutenção deverá suportar e disponibilizar:
• Um programa de manutenção preditiva com análise de óleo, termo-visão, vibração, ferrografia, corrente de fuga, entre outras.
• Um sistema integrador para definição de tarefas e paradas (lubrificação, inspeção, preventiva por calendário, sistemática, preditiva).
• Relatórios inteligentes com definição do operador, tempo para reparo, peças para substituição e custos.
Outro item de suma importância será a interligação do Sistema Informatizado de Gestão da Manutenção com o ERP - Enterprise Resource Planning da empresa. Dessa forma, ganha-se maior controle de custos, maior agilidade na compra de peças e itens de reposição e a possibilidade (pela primeira vez) de entender em números qual o impacto da manutenção no desempenho financeiro da empresa.
Por fim, e não menos importante, um novo departamento deverá ser criado: a Engenharia de Manutenção, com a contratação de pessoal qualificado e apto a pensar a Manutenção, não mais como uma área que agrupa atividades de rotina e sim como uma área co-responsável pela garantia de receita e lucratividade da organização.
Com o advento deste novo departamento, além da criação de um projeto de disseminação das “Best Practices” em Manutenção, tornam-se sistemáticos os treinamentos especializados em ferramentas de solução de problemas, elaboração de gráficos de decisão, boletins de ocorrência, análise de anomalias, FMEA - Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Tipo e Efeito de Falha), RCM e SMED
A Manutenção como órgão intradepartamental preocupa-se com a performance da área de manutenção e com a implementação das melhores práticas para execução de suas atividades dentro de uma empresa.
Neste caso, o nível de atuação da manutenção irá depender de cada organização, podendo ir de uma Manutenção reativa que realiza atendimentos simples e acidentais, até a uma forte atuação da Engenharia de Manutenção trabalhando com a visão de uma “Manutenção de Classe Mundial com foco na Gestão de Ativos”.
Diversos programas e projetos podem melhorar a performance da manutenção como uma área de atuação intradepartamental. Para melhor compreender a possibilidade de evolução de um programa de manutenção intradepartamental de médio e longo prazo, podemos dividi-lo em fases, conforme a figura abaixo:
Iremos detalhar em seguida cada uma dessas fases. Identificar em quais delas sua empresa está, é o primeiro passo para que a SIGGA possa ajudá-lo a alcançar (ou manter) uma Manutenção Classe Mundial com foco na Gestão de Ativos.
Gestão Básica
Para iniciação no nível básico de Gestão da Manutenção precisamos, antes de mais nada, definir qual a política de Manutenção da empresa.
Esta política engloba primeiramente a criação da infra-estrutura necessária para o departamento de manutenção, ou seja, quadro de funcionários, espaços físicos, escritórios, oficinas, ferramentaria, almoxarifados e estoques.
Junto a esta estruturação, deverá ser muito bem definida, a política de Terceirização que, normalmente é utilizada para a execução de tarefas auxiliares de manutenção.
Neste primeiro estágio de desenvolvimento da área de Manutenção, é elaborada por toda a equipe uma versão básica do Manual da Rotina com definição dos Itens de Controle. Além disso, são realizados treinamentos como:
• Conhecimento dos equipamentos e suas funções
• Conhecimento de ferramentas básicas da qualidade e sua aplicação na manutenção (PDCA, espinha de peixe, 5W1H, Diagrama de Pareto)
Normalmente, em uma empresa que está no nível básico de gestão da manutenção, são realizados apenas atendimentos reativos e corretivos com um simples controle informatizado de:
• Chamados e ordens de serviço de manutenção
• Registros das ocorrências e históricos
• Lubrificação de equipamentos
• Relatórios gerenciais básicos
Gestão Avançada
Neste estágio, além da estrutura presente na Gestão Básica, podemos observar mudanças significativas de postura. Há neste momento a introdução de ações preventivas e uma programação de paradas que eliminam a simples atitude reativa da manutenção existente no nível anterior.
A maior preocupação é com a qualidade da Manutenção. Por isso, via de regra há a adoção de ferramentas de controle como 5S e princípios de TQM (Total Quality Management), que envolvem não apenas a qualidade de produto e processo, mas também uma determinada lógica de pensar a gestão e a organização da produção e do trabalho.
Seguindo esta linha de ação, observamos também programas de qualificação de fornecedores e um maior envolvimento das equipes de terceirizados, transferindo para estas atividades e responsabilidades mais importantes à organização.
Na Gestão Avançada de Manutenção é dada atenção especial à capacitação e treinamento das equipes. Isso se deve também ao fato de que pela primeira vez são aplicados índices de desempenho e uma terminologia específica da área no cotidiano da manutenção.
Conceitos como “Disponibilidade”, “Confiabilidade”, “MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Médio de Reparo)”, “MTBF - Mean Time Between Failures (Tempo Médio Entre Falhas)”, “Equipamentos Gargalo”, “SMED - Single Minute Exchange of Die”, “RCM - Reliability Centred Maintenance (Manutenção Centrada em Confiabilidade)”, custos mensais, acumulados, diários e outros índices, deverão constar nos relatórios de manutenção, fazendo com que evoluamos de Relatórios Gerenciais Básicos para Avançados.
Entretanto, todos os avanços aqui relatados só conseguirão ser implementados através da disponibilização e uso de softwares especializados para Gestão da Manutenção. Estes sistemas possibilitam a existência de:
• Programas de Manutenção Preventiva de Calendário e de Manutenção Sistemática
• Programas de Inspeção Sensitiva e/ou Células de Manutenção
• Planejamento e programação de paradas
• Interfaces com sistemas de coleta de dados junto aos equipamentos (por exemplo: telas de touch screen), ou em campo através de celulares e hand helds
• Programas e controles mais eficientes de lubrificação
Gestão Especializada
Neste ponto, a manutenção deixa de administrar ou simplesmente controlar as falhas para administrar a vida dos ativos. Avançamos de uma manutenção preventiva, que aceita a existência de quebras e tenta se antecipar a elas, para uma manutenção preditiva, que se esforça, pela observação do ativo, a eliminar ou retardar ao máximo a possibilidade dessas quebras ocorrerem.
Para isso, o Sistema Informatizado de Gestão de Manutenção deverá suportar e disponibilizar:
• Um programa de manutenção preditiva com análise de óleo, termo-visão, vibração, ferrografia, corrente de fuga, entre outras.
• Um sistema integrador para definição de tarefas e paradas (lubrificação, inspeção, preventiva por calendário, sistemática, preditiva).
• Relatórios inteligentes com definição do operador, tempo para reparo, peças para substituição e custos.
Outro item de suma importância será a interligação do Sistema Informatizado de Gestão da Manutenção com o ERP - Enterprise Resource Planning da empresa. Dessa forma, ganha-se maior controle de custos, maior agilidade na compra de peças e itens de reposição e a possibilidade (pela primeira vez) de entender em números qual o impacto da manutenção no desempenho financeiro da empresa.
Por fim, e não menos importante, um novo departamento deverá ser criado: a Engenharia de Manutenção, com a contratação de pessoal qualificado e apto a pensar a Manutenção, não mais como uma área que agrupa atividades de rotina e sim como uma área co-responsável pela garantia de receita e lucratividade da organização.
Com o advento deste novo departamento, além da criação de um projeto de disseminação das “Best Practices” em Manutenção, tornam-se sistemáticos os treinamentos especializados em ferramentas de solução de problemas, elaboração de gráficos de decisão, boletins de ocorrência, análise de anomalias, FMEA - Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Tipo e Efeito de Falha), RCM e SMED
Gestão por Excelência
No estágio da Gestão por Excelência, o Sistema Informatizado de Gestão de Manutenção deverá suportar e disponibilizar recursos para o “Gerenciamento de Paradas”, por meio do qual é possível:
• Obter a Confiabilidade e Tendências de Falhas dos equipamentos
• Realizar Inspeções sensitivas dinâmicas
• Realizar Inspeções preditivas (análise de óleo, termovisão, vibração)
• Realizar uma manutenção sistemática dinâmica
• Realizar Grandes Reparos
Ao mesmo tempo, deve-se visualizar a programação de atividades extras como:
• Calibração de Instrumentos
• Inspeções de Segurança (TQM, 5S`s, outras)
• Inventários de almoxarifados
• Controle de reparações externas (motores, bombas, conjuntos mecânicos)
• Auditorias de manutenção
Outro dos mais evidentes avanços deste nível em relação aos anteriores é a substituição da manutenção preventiva de calendário fixo, normalmente com atuação geral em todo o equipamento, por uma manutenção preventiva de calendário dinâmico, focando somente as partes e componentes que devam ser reparados ou substituídos.
Tudo isso culmina com uma apresentação gráfica dos Índices de Manutenção e com a evolução dos Relatórios Inteligentes, que agora passam a apresentar propostas para substituição de partes, componentes ou peças.
Somente quando as empresas atingem o nível de Gestão por Excelência é que é possível a plena existência e efetividade da primeira face da pirâmide de Manutenção: “a Manutenção como Atividade de Operação”.
Como visto, na “Manutenção como Atividade de Operação” há uma especial atenção com a área comercial da empresa e uma consciência por parte da Manutenção das metas de vendas a serem alcançadas.
De posse destas informações, a “Manutenção como Atividade de Operação” avalia, por produto, a capacidade de produção da planta ao longo de todo processo, equipamento por equipamento. A partir daí, serão identificados os equipamentos que estão ou estarão sobrecarregados, os quais chamamos de “gargalos”.
Enquanto um equipamento for um “gargalo”, sua eficiência operacional deve ser avaliada e ter o tratamento de seus problemas como prioritário. Para a definição da capacidade de cada equipamento deve ser usado o índice de Eficiência Global dos Equipamentos – OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Entretanto, uma vez identificados os “gargalos”, as adaptações, melhorias e investimentos em novos equipamentos não poderão ser realizadas sem as devidas análises de payback, valor presente líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Retorno sobre o Investimento (ROI) ou Índice de Lucratividade.
Gestão Integrada
Para facilitar as atividades necessárias ao estágio de Gestão por Excelência, torna-se muito importante o uso da ferramenta integradora (SIGGA Analytics), abordada no artigo anterior desta série.
Esta ferramenta funciona como um grande Painel de Controle da Manutenção, pelo qual é possível a visualização rápida dos status de execução das inspeções, das intervenções programadas de paradas e dos índices de manutenção comparados a metas pré-estabelecidas.
O SIGGA Analytics trabalha com dados recebidos do Sistema de Gestão de Manutenção (CMMS), sintetiza-os de modo inteligente e exibe em uma tela, em ordem cronológica, o comportamento dos equipamentos, suas necessidades de intervenção e desempenhos.
Através desta interface, normalmente baseada em uma simbologia de faróis, os gestores passam a ter uma visão completa da situação de seus ativos, colaborando efetivamente para a Gestão por Excelência.
Pirâmide da Manutenção Classe Mundial
Para resumir esta série de artigos, apresentamos abaixo a pirâmide completa da Manutenção. Nela, além das três faces já discutidas, temos o detalhamento da terceira e mais importante delas: “a Manutenção como órgão intradepartamental” que se preocupa com o desempenho e implementação das melhores práticas para o alcance de uma Manutenção Classe Mundial.
No estágio da Gestão por Excelência, o Sistema Informatizado de Gestão de Manutenção deverá suportar e disponibilizar recursos para o “Gerenciamento de Paradas”, por meio do qual é possível:
• Obter a Confiabilidade e Tendências de Falhas dos equipamentos
• Realizar Inspeções sensitivas dinâmicas
• Realizar Inspeções preditivas (análise de óleo, termovisão, vibração)
• Realizar uma manutenção sistemática dinâmica
• Realizar Grandes Reparos
Ao mesmo tempo, deve-se visualizar a programação de atividades extras como:
• Calibração de Instrumentos
• Inspeções de Segurança (TQM, 5S`s, outras)
• Inventários de almoxarifados
• Controle de reparações externas (motores, bombas, conjuntos mecânicos)
• Auditorias de manutenção
Outro dos mais evidentes avanços deste nível em relação aos anteriores é a substituição da manutenção preventiva de calendário fixo, normalmente com atuação geral em todo o equipamento, por uma manutenção preventiva de calendário dinâmico, focando somente as partes e componentes que devam ser reparados ou substituídos.
Tudo isso culmina com uma apresentação gráfica dos Índices de Manutenção e com a evolução dos Relatórios Inteligentes, que agora passam a apresentar propostas para substituição de partes, componentes ou peças.
Somente quando as empresas atingem o nível de Gestão por Excelência é que é possível a plena existência e efetividade da primeira face da pirâmide de Manutenção: “a Manutenção como Atividade de Operação”.
Como visto, na “Manutenção como Atividade de Operação” há uma especial atenção com a área comercial da empresa e uma consciência por parte da Manutenção das metas de vendas a serem alcançadas.
De posse destas informações, a “Manutenção como Atividade de Operação” avalia, por produto, a capacidade de produção da planta ao longo de todo processo, equipamento por equipamento. A partir daí, serão identificados os equipamentos que estão ou estarão sobrecarregados, os quais chamamos de “gargalos”.
Enquanto um equipamento for um “gargalo”, sua eficiência operacional deve ser avaliada e ter o tratamento de seus problemas como prioritário. Para a definição da capacidade de cada equipamento deve ser usado o índice de Eficiência Global dos Equipamentos – OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Entretanto, uma vez identificados os “gargalos”, as adaptações, melhorias e investimentos em novos equipamentos não poderão ser realizadas sem as devidas análises de payback, valor presente líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Retorno sobre o Investimento (ROI) ou Índice de Lucratividade.
Gestão Integrada
Para facilitar as atividades necessárias ao estágio de Gestão por Excelência, torna-se muito importante o uso da ferramenta integradora (SIGGA Analytics), abordada no artigo anterior desta série.
Esta ferramenta funciona como um grande Painel de Controle da Manutenção, pelo qual é possível a visualização rápida dos status de execução das inspeções, das intervenções programadas de paradas e dos índices de manutenção comparados a metas pré-estabelecidas.
O SIGGA Analytics trabalha com dados recebidos do Sistema de Gestão de Manutenção (CMMS), sintetiza-os de modo inteligente e exibe em uma tela, em ordem cronológica, o comportamento dos equipamentos, suas necessidades de intervenção e desempenhos.
Através desta interface, normalmente baseada em uma simbologia de faróis, os gestores passam a ter uma visão completa da situação de seus ativos, colaborando efetivamente para a Gestão por Excelência.
Pirâmide da Manutenção Classe Mundial
Para resumir esta série de artigos, apresentamos abaixo a pirâmide completa da Manutenção. Nela, além das três faces já discutidas, temos o detalhamento da terceira e mais importante delas: “a Manutenção como órgão intradepartamental” que se preocupa com o desempenho e implementação das melhores práticas para o alcance de uma Manutenção Classe Mundial.
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